\u00a0<\/p>
S\u2019il est logiquement admis que l\u2019entreprise\u00a0a\u00a0besoin de feed-back, le reporting peut vite devenir contre-productif quand il est per\u00e7u comme de plus en plus chronophage. \u201cLorsque, par exemple, le manager ne comprend pas l\u2019int\u00e9r\u00eat, la finalit\u00e9 de ce qu\u2019on lui demande\u00a0ou\u00a0bien lorsque ce dernier a \u00e9galement l\u2019impression que ce ne sera pas lu, pas exploit\u00e9 et donc, in fine, que son travail ne sert \u00e0 rien !\u201d, pr\u00e9cise Didier Duffaut, directeur associ\u00e9 chez Inspirations Management<\/a>. Passer plus de temps \u00e0 commenter ce que l\u2019on fait qu\u2019\u00e0 agir au sein de l\u2019entreprise peut en effet vite devenir anxiog\u00e8ne. Un sentiment bureaucratique exacerb\u00e9, source de stress pour les \u00e9quipes, et donc totalement inefficace. D\u2019autant qu\u2019aujourd\u2019hui, le reporting, simple outil de contr\u00f4le et de management basique semble avoir fait long feu.<\/p> \u00a0<\/p> D\u2019aucun pr\u00e9f\u00e9rant d\u00e9sormais la data, g\u00e9n\u00e9ratrice de valeur pour l\u2019entreprise, ses \u00e9quipes, et ses clients. \u201cLes matrices trop complexes multipliaient en effet tant les destinataires que les sources de reporting, sans que personne ne sache toujours plus tr\u00e8s bien pourquoi il \u00e9tait n\u00e9cessaire d\u2019\u00e9mettre ou de recevoir tel ou tel reporting\u201d, explique Rapha\u00ebl Reclus. Certaines entit\u00e9s essaient n\u00e9anmoins depuis plusieurs ann\u00e9es de \u201cd\u00e9tricoter les m\u00e9ta-structures et matrices \u00e0 multiples entr\u00e9es qu\u2019ils avaient d\u00e9ploy\u00e9es depuis vingt ans, afin de laisser plus de place \u00e0 des organisations agiles et moins centralis\u00e9es\u201d, poursuit le directeur g\u00e9n\u00e9ral chez Morgan Philips Hudson France<\/a>.<\/p> Il\u00a0est admis qu\u2019un nombre tr\u00e8s important\u00a0d\u2019entreprises envoient encore trop de messages paradoxaux \u00e0 leurs collaborateurs. Soyez autonomes et respectez les process ! Or la majorit\u00e9 des acteurs estiment\u00a0aujourd\u2019hui\u00a0qu\u2019il faut laisser plus de marges de man\u0153uvres aux \u00e9quipes pour s\u2019adapter essentiellement aux demandes clients. \u201cC\u2019est aussi indispensable de desserrer l\u2019\u00e9tau quand trop de reporting aboutit \u00e0 un d\u00e9sengagement des managers qui en ont assez ! Dans ce cas, il y a un fort risque pour l\u2019entreprise de perdre ses talents qui pr\u00e9f\u00e9reront aller dans une entreprise qui les laissera faire ce qu\u2019ils aiment\u201d, note Didier Duffaut.<\/p> D\u2019autres structures s\u2019appliquent \u00e0 elles-m\u00eames les m\u00e9thodes qu\u2019elles prodiguent aux entreprises clientes. C\u2019est par exemple le cas du cabinet de conseil Operae Partners<\/a> qui\u00a0a\u00a0d\u00e9fini un fonctionnement interne bien particulier gr\u00e2ce notamment au lean management [technique de gestion japonaise tourn\u00e9e vers une\u00a0production plus rentable et qualitative.] \u201cLe pilotage de l\u2019entreprise et de notre activit\u00e9 se fait sous la forme d\u2019une Obeya [grande salle en japonais]. Nous pr\u00e9f\u00e9rons parler de management de l\u2019activit\u00e9 que de reporting.\u00a0 La gestion des indicateurs n\u2019est pas vue\u00a0comme une contrainte car nous sommes tous align\u00e9s sur la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise et nous ne regardons que les indicateurs n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019atteinte de celle-ci (six \u00e0 sept graphes)\u201d, explique Paul Gette. Et le partner et coach Lean d\u2019Operae Partners d\u2019ajouter\u00a0:\u00a0\u201cLes indicateurs peuvent changer s\u2019ils ne permettent pas ou plus de voir un \u00e9cart par rapport \u00e0 un objectif souhait\u00e9. Cette d\u00e9cision sera alors prise collectivement au cours de l\u2019Obeya.\u201d<\/p> \u00a0<\/p>Se concentrer sur les attentes clients<\/h3>
D\u00e9graisser la bureaucratie<\/h3>