{"id":4618,"date":"2021-04-21T14:37:28","date_gmt":"2021-04-21T12:37:28","guid":{"rendered":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/les-managers-post-crise-un-leadership-base-sur-la-confiance-la-bienveillance-et-la-responsabilisation\/"},"modified":"2023-07-18T10:10:37","modified_gmt":"2023-07-18T08:10:37","slug":"les-managers-post-crise-un-leadership-base-sur-la-confiance-la-bienveillance-et-la-responsabilisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/les-managers-post-crise-un-leadership-base-sur-la-confiance-la-bienveillance-et-la-responsabilisation\/","title":{"rendered":"Les managers post-crise : \u201cun leadership bas\u00e9 sur la confiance, la bienveillance et la responsabilisation\u201d"},"content":{"rendered":"

A quoi ressemblera le leadership des managers apr\u00e8s la crise du Covid-19 ? Corinne Derboeuf, RH et directrice inclusion et QVT chez Schneider Electric, nous explique comment les managers op\u00e9rationnels de son groupe sont actuellement en train de changer de posture.<\/h2>

La crise changera-t-elle le leadership des managers ?<\/h3>

Cette pand\u00e9mie, qui n\u2019est pas encore termin\u00e9e, a assez fortement impact\u00e9 le management dans les entreprises. Elle a mis en exergue le r\u00f4le essentiel des managers dans un contexte de crise; leur capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser et \u00e0 engager les \u00e9quipes. Qu\u2019il s\u2019agisse de salari\u00e9s totalement \u00e0 distance ou en travail hybride. Ils ont \u00e9t\u00e9 conduits \u00e0 devoir g\u00e9rer l\u2019inconnu, tout en donnant un cadre \u00e0 leurs \u00e9quipes.<\/p>

Ils ont d\u00fb continuer de leur donner une vision, tout en adaptant l\u2019activit\u00e9. S\u2019efforcer aussi de maintenir le lien entre chacun, et rassurer les collaborateurs individuellement, selon leurs situations. Ainsi les managers ont mis un focus beaucoup plus important sur l\u2019\u00e9coute des salari\u00e9s.<\/p>

Nous avions d\u00e9j\u00e0 une pratique assez d\u00e9velopp\u00e9e du t\u00e9l\u00e9travail chez Schneider Electric, que nous avions commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper d\u00e8s 2013. N\u00e9anmoins cette crise a n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper de nouvelles fa\u00e7ons de manager, principalement pour maintenir la motivation des collaborateurs et la dynamique collective. Apr\u00e8s le premier confinement, nous avons eu l\u2019occasion de faire une enqu\u00eate d\u2019engagement : celle-ci nous a montr\u00e9 que le r\u00f4le des managers avait \u00e9t\u00e9 cl\u00e9 pendant cette p\u00e9riode, et qu\u2019il continuait de l\u2019\u00eatre. Entre 85 et 90 % de nos salari\u00e9s ont indiqu\u00e9 que leurs chefs d\u2019\u00e9quipe s\u2019\u00e9taient mobilis\u00e9s pour les informer, leur donner une visibilit\u00e9, mais aussi leur donner la possibilit\u00e9 de partager avec eux leur ressenti, en toute confiance.<\/p>

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LIRE AUSSI<\/strong> : Les managers apr\u00e8s le Covid : place au leadership du c\u0153ur !<\/a><\/h5>

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\"corine\"<\/p>

Est-ce aussi l\u2019id\u00e9e d\u2019un leadership plus participatif ?<\/h3>

D\u2019une nouvelle mani\u00e8re, la crise a remis l\u2019humain au centre. D\u2019abord parce que se sont d\u00e9velopp\u00e9es, par la force des choses, la confiance et la responsabilisation de chacun. En France, nous sommes assez habitu\u00e9s \u00e0 manager par le contr\u00f4le, mais cela ne marche plus \u00e0 distance. La pand\u00e9mie a confort\u00e9 chez nous l\u2019importance de l\u2019empowerment, ce concept qui vise \u00e0 donner du pouvoir au collaborateur, au plus pr\u00e8s du terrain, quel que soit son niveau dans la hi\u00e9rarchie. Concr\u00e8tement, cela consiste \u00e0 mettre chacun de nos salari\u00e9s en situation d\u2019autonomie pour d\u00e9cider, prendre des initiatives. Depuis deux ans, nous en avons fait un des piliers de notre culture d\u2019entreprise, et la crise a confirm\u00e9 son importance.<\/p>

Mais plus d\u2019autonomie suppose aussi que l\u2019on soit plus \u00e0 l\u2019\u00e9coute des salari\u00e9s, et capable de rep\u00e9rer les signaux faibles : les managers se sont plac\u00e9s au c\u0153ur d\u2019une double d\u00e9marche, de QVT et de pr\u00e9vention des risques psychosociaux. Ce sujet de la sant\u00e9 mentale des salari\u00e9s avait d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 abord\u00e9e par notre entreprise dans le cadre de notre strat\u00e9gie de qualit\u00e9 de vie au travail, mais il a \u00e9t\u00e9 mis en pleine lumi\u00e8re en 2020.<\/p>

Le leadership des managers est aujourd\u2019hui bas\u00e9 sur la confiance, la bienveillance et la responsabilisation. Et il le sera d\u2019autant plus demain, car les salari\u00e9s ne voudront pas revenir en arri\u00e8re. Il sera aussi collaboratif, en laissant plus d\u2019espace aux \u00e9changes et au dialogue.<\/p>

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LIRE AUSSI<\/strong> : \u201cDemain, le manager devra \u00eatre un vrai coach\u201d<\/a><\/h5>

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Tous les managers seront-ils capables d\u2019adopter cette nouvelle posture ?<\/h3>

Ceux qui ne sont pas en capacit\u00e9 de tendre vers ce type de management et de leadership devront probablement s\u2019orienter vers d\u2019autres postes. Mais l\u2019enjeu sera surtout de les accompagner.<\/p>

Chez Schneider Electric, nous avons mis en place des programmes d\u2019accompagnement des managers, qui sont importants, avant m\u00eame de parler de formation, pour leur permettre de partager des exp\u00e9riences entre eux. Les programmes de formation leur permettent aussi de monter en comp\u00e9tences ; en d\u00e9veloppant de nouveaux savoirs faire, techniques (manag\u00e9riaux) mais aussi comportementaux, qu\u2019ils ne mobilisaient pas forc\u00e9ment jusqu\u2019ici.<\/p>

L\u2019accompagnement des managers sur le plan du leadership fait d\u00e9j\u00e0 partie prenante de notre action, mais il devrait continuer d\u2019\u00e9voluer apr\u00e8s la crise. Il a d\u00e9j\u00e0 chang\u00e9 avec la crise, mais nous devrions continuer de d\u00e9velopper les ateliers de partage d\u2019exp\u00e9rience entre pairs, ainsi que les formations aux soft skills et \u00e0 la pr\u00e9vention des risques psychosociaux.<\/p>

Demain, les managers devront aussi inciter les salari\u00e9s, qui resteront dans un \u00e9tat mental fragile, \u00e0 revenir au bureau. Et les aider \u00e0 rester motiv\u00e9s. Ce qui n\u00e9cessitera des habilet\u00e9s et des aptitudes finalement assez similaires \u00e0 celles qu\u2019ils auront d\u00e9velopp\u00e9es pendant la crise. Le changement ne sera pas radicalement diff\u00e9rent pour eux. Mais ils devront continuer de d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences face aux risques psychosociaux, et leurs capacit\u00e9s d\u2019\u00e9coute. Les autres cadres, et les salari\u00e9s eux-m\u00eames devront changer de posture, vis-\u00e0-vis de leurs coll\u00e8gues et m\u00eame de leurs propres managers, sur qui l\u2019on ne pourra pas se reposer enti\u00e8rement pour changer les choses en mati\u00e8re de QVT.<\/p>

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