Le t\u00e9l\u00e9travail pose des questions sur la fa\u00e7on de maintenir les relations entre les salari\u00e9s, la culture de l\u2019entreprise\u00a0et l\u2019engagement de tous. C\u2019est l\u00e0 que l\u2019\u00e9tude des chimpanz\u00e9s est int\u00e9ressante. Leur organisation est bas\u00e9e\u00a0sur la \u201cfission-fusion\u201d<\/a> ; qui consiste \u00e0 se s\u00e9parer pour r\u00e9aliser certaines actions, puis \u00e0 se r\u00e9unir pour des activit\u00e9s importantes d\u2019un point de vue qualificatif, afin d\u2019entretenir la coh\u00e9sion du groupe.<\/p> Chez les singes,\u00a0il existe\u00a02 types de soci\u00e9t\u00e9s\u00a0:\u00a0celle des macaques, et\u00a0celle des chimpanz\u00e9s. Ces derniers associent et reconnaissent les comp\u00e9tences des autres. Lors de la chasse, qui r\u00e9clame de l\u2019agilit\u00e9, de la force,\u00a0et aussi la capacit\u00e9 \u00e0 organiser un groupe, les \u201cdominants\u201d acceptent de se placer sous l\u2019autorit\u00e9 de l\u2019un de leurs subordonn\u00e9s, s\u2019il se montre plus habile sur ce plan. Alors que chez les macaques, le mod\u00e8le de soci\u00e9t\u00e9 est vertical et descendant : on ne tol\u00e8re\u00a0ni les erreurs, ni les id\u00e9es des autres.<\/p> Apr\u00e8s\u00a0la chasse, chez les chimpanz\u00e9s (comme chez l\u2019homme pr\u00e9historique<\/a>), celui qui a droit aux meilleurs morceaux est celui qui a attrap\u00e9 la b\u00eate. M\u00eame les dominants acceptent de lui r\u00e9server \u201cla part du chef\u201d. Le statut hi\u00e9rarchique ne pr\u00e9vaut pas sur la comp\u00e9tence. Cette organisation est d\u00e9cisive pour encaisser le changement. Comme le montrent les \u00e9tudes de l\u2019\u00e9thologue Jane Goodall<\/a>\u00a0sur les\u00a0singes soumis \u00e0 la d\u00e9forestation, les groupes\u00a0qui s\u2019adaptent le mieux sont ceux qui mettent en place des syst\u00e8mes de reconnaissance de comp\u00e9tences, de d\u00e9l\u00e9gation et de partage. Les autres ont toutes les chances de dispara\u00eetre. Si l\u2019on transpose cela aux entreprises, celles qui ont un mode de management valorisant sont celles qui s\u2019adaptent le mieux.<\/p> \u00a0<\/p> Au travail,\u00a0nous sommes plus macaques que chimpanz\u00e9s. Cette caract\u00e9ristique anthropologique nous emp\u00eache, en partie, de nous adapter. La s\u00e9lection naturelle n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 la loi du plus fort : ce qui est d\u00e9cisif, c\u2019est la capacit\u00e9 \u00e0 changer de mod\u00e8les de pens\u00e9es et d\u2019organisation. Chez l\u2019Homme moderne,\u00a0certains comportements face au changement\u00a0 sont universels : notre \u00e9volution nous a appris qu\u2019il \u00e9tait plus efficace d\u2019agir pour assurer nos gains et \u00e9viter les pertes. Nous n\u2019acceptons alors le changement que si nous le percevons comme pouvant nous apporter\u00a0des avantages.\u00a0D\u00e8s lors, il est facile de comprendre pourquoi tant de managers et de salari\u00e9s se montrent r\u00e9ticents face au changement.\u00a0Alors que ce syst\u00e8me bas\u00e9 sur la minimisation des\u00a0risques ne fonctionne pas pour toutes les transformations.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> En fonction de nos repr\u00e9sentations culturelles, le t\u00e9l\u00e9travail a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9 d\u2019une fa\u00e7on diff\u00e9rente. Les pays les plus avanc\u00e9s ne sont pas les plus riches comme l\u2019Allemagne ou les USA, mais ceux d\u2019Europe du nord (Pays-Bas, Scandinavie). Ind\u00e9pendamment de leur \u00e9conomie, ils sont\u00a0d\u2019un point de vue anthropologique plus \u00e9galitaires, et se caract\u00e9risent par une\u00a0meilleure\u00a0r\u00e9partition des t\u00e2ches entre hommes et femmes.<\/p> Il est \u00e0 ce titre int\u00e9ressant de constater que la France\u00a0n\u2019est que dans la moyenne europ\u00e9enne, alors qu\u2019elle \u00e9tait\u00a0\u00e0 la pointe\u00a0il y a 10 ans. Pourquoi a-t-elle \u201cd\u00e9croch\u00e9\u201d ? Au d\u00e9but, le travail \u00e0 distance y \u00e9tait associ\u00e9 au temps partiel : ce sont surtout les femmes qui en ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9, notamment pour rester chez elles le mercredi. Mais nous sommes ensuite rest\u00e9s sur ce mod\u00e8le, sans changer l\u2019organisation du travail.<\/p> Il faut aussi noter des diff\u00e9rences\u00a0de\u00a0structures hi\u00e9rarchiques. La France se caract\u00e9rise par la persistance d\u2019un management directif, en pr\u00e9sentiel et ne faisant pas tr\u00e8s confiance (donc tr\u00e8s \u201cmacaques\u201d). C\u2019est probablement ce qui explique pourquoi lors du premier d\u00e9confinement, tant d\u2019entreprises \u00e9taient obnubil\u00e9es par le retour au bureau. Contrairement \u00e0 ce qui s\u2019est pass\u00e9 en Angleterre, o\u00f9 les entreprises ont l\u2019habitude de pratiquer un management de confiance (davantage \u201cchimpanz\u00e9s\u201d).<\/p> \u00a0<\/p> D\u2019abord, cesser de fonctionner comme les macaques, et \u00e9pouser le mod\u00e8le des chimpanz\u00e9s. O\u00f9 le statut social ne pr\u00e9vaut pas sur la comp\u00e9tence\u00a0et o\u00f9 les erreurs sont tol\u00e9r\u00e9es. Nous avons mal compris les principes de base de l\u2019holacratie : il ne s\u2019agit pas de supprimer la hi\u00e9rarchie, mais d\u2019accepter, m\u00eame en tant que dominant, de reconna\u00eetre les comp\u00e9tences et les id\u00e9es de l\u2019autre.<\/p> D\u2019un point de vue fission\/fusion, les entreprises qui s\u2019adapteront le mieux seront aussi celles o\u00f9 les dirigeants et les managers montreront leur capacit\u00e9 \u00e0 sortir de cette logique consistant \u00e0 simplement transf\u00e9rer des t\u00e2ches du pr\u00e9sentiel vers le distanciel. Pour cela, ils devront changer de fa\u00e7on de penser. Par exemple, comprendre qu\u2019il n\u2019est pas indispensable de se retrouver au bureau pour r\u00e9soudre des questions complexes et innover. Et aussi que le t\u00e9l\u00e9travail ne se limite pas \u00e0 faire \u201cfissionner\u201d les salari\u00e9s, mais qu\u2019il n\u00e9cessite de penser, comme les chimpanz\u00e9s, \u00e0 toutes les formes d\u2019association possibles \u00e0 distance. L\u2019\u00e9volution post-Covid sera marqu\u00e9e par la capacit\u00e9 des DRH, des managers et des chefs d\u2019entreprises \u00e0 mener une r\u00e9flexion de fond sur les nouvelles strat\u00e9gies \u00e0 adopter dans un monde o\u00f9 l\u2019activit\u00e9 devient mobile.<\/p> \u00a0<\/p> (1) \u201cLe T\u00e9l\u00e9travail et les Chimpanz\u00e9s\u201d, Eyrolles, 2021.<\/em><\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Face \u00e0 la digitalisation et au travail hybride, pourquoi ne pas s\u2019inspirer de nos anc\u00eatres pr\u00e9historiques et de nos cousins chimpanz\u00e9s ? Dans une logique tr\u00e8s darwinienne, le pal\u00e9o-anthropologue Pascal Picq (1), intervenu le 24 juin 2021 au Campus 2021 d\u2019Innov\u2019Acteurs, nous explique pourquoi les mutations actuelles et \u00e0 venir sont aussi anthropologiques. 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LIRE AUSSI<\/strong> :\u00a0Entreprises et adaptation : le Covid-19 changera-t-il l\u2019ADN des organisations ?<\/a><\/h5>
Selon vous, l\u2019anthropologie permet notamment d\u2019expliquer pourquoi certains pays sont plus avanc\u00e9s que d\u2019autres en mati\u00e8re de t\u00e9l\u00e9travail\u2026<\/h3>
Que devraient faire les entreprises pour s\u2019adapter aux changements de demain ?<\/h3>