\u00a0<\/p>
Le management par la statistique. C\u2019est ce que nous pourrions consid\u00e9rer comme un effet pervers de l\u2019utilisation d\u2019un outil num\u00e9rique. Ce concept renvoie \u00e0 la technologie qui va gouverner la relation manag\u00e9riale car, si l\u2019outil est l\u00e0 pour aider le collaborateur \u00e0 mieux travailler et le manager \u00e0 avoir une vision du travail accomplie, le risque est d\u2019en devenir l\u2019esclave. La Sym\u00e9trie des Attentions* est un concept d\u00e9j\u00e0 bien int\u00e9gr\u00e9 par les grandes entreprises. En effet, la fa\u00e7on dont on traite ses collaborateurs est aussi importante que la fa\u00e7on dont on traite ses clients. Lorsque le t\u00e9l\u00e9travail \u00e9tait une directive gouvernementale, les canaux digitaux ont permis de garder le lien aussi bien avec les clients qu\u2019avec les collaborateurs. D\u00e9sormais, certains collaborateurs veulent revenir sur site \u00e0 temps plein, d\u2019autres pr\u00e9f\u00e8rent rester dans une forme hybride<\/a>, et d\u2019autres encore pr\u00e9f\u00e8reraient rester compl\u00e8tement en t\u00e9l\u00e9travail. Satisfaire tout le monde est presque mission impossible, ce qui ne veut pas dire qu\u2019il ne faut pas \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute de ces demandes. Si les tableaux de bord indiquent que les collaborateurs sont plus efficaces au bureau, ou \u00e0 l\u2019inverse en t\u00e9l\u00e9travail, faut-il leur imposer l\u2019une ou l\u2019autre localisation alors qu\u2019ils formulent individuellement une demande contraire\u00a0? Si l\u2019analyse des chiffres est importante, la num\u00e9risation des \u00e9changes n\u2019est pas toujours source de fluidit\u00e9. Quant aux indicateurs chiffr\u00e9s, il n\u2019est pas difficile de les d\u00e9finir. L\u00e0 o\u00f9 les choses se compliquent, c\u2019est sur les indicateurs humains, ceux qui permettent de ne pas perdre de vue le bien \u00eatre des collaborateurs. En voici quelques-uns assez parlants. En effet, s\u2019il est important d\u2019analyser le taux d\u2019absent\u00e9isme et de comprendre les raisons qui poussent un collaborateur \u00e0 quitter l\u2019entreprise (turnover), ce ne sont pas les seuls indicateurs. Faire confiance a \u00e9t\u00e9 un imp\u00e9ratif pendant pr\u00e8s de 18 mois et cela doit continuer. Pour les faire grandir, il faut que les managers donnent des cl\u00e9s \u00e0 leurs collaborateurs. Cela passe par le fait d\u2019estomper les contraintes hi\u00e9rarchiques<\/a> et surtout une remise en perspective de la responsabilit\u00e9 du collaborateur quel que soit son environnement de travail. En effet, le travail hybride pr\u00e9sentiel\/t\u00e9l\u00e9travail permet de nouveaux rythmes, une libert\u00e9 qui n\u2019est pas toujours v\u00e9cue comme telle. Les questions \u00e0 poser sont donc\u00a0: Ai-je tout mis en place pour pouvoir valoriser et accorder ma confiance \u00e0 ce collaborateur\u00a0? Et est-il lui-m\u00eame assez en confiance pour grandir dans ce cadre\u00a0? Au plus fort de la crise les services Rh ont \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 rude \u00e9preuve et certaines entreprises, pour prendre le pouls des tendances ont donc lanc\u00e9 des enqu\u00eates de satisfactions. Ce sont des mines d\u2019or pour les managers qui souhaitent am\u00e9liorer les performances de leurs \u00e9quipes. Prendre connaissance des retours des collaborateurs, m\u00eame si ce ne sont pas directement ceux avec qui nous travaillons, est indispensable pour savoir s\u2019ils sont dans de bonnes dispositions et potentiellement expliquer certains r\u00e9sultats en provenance d\u2019indicateurs chiffr\u00e9s. Les questions \u00e0 se poser\u00a0: que faut-il changer en termes d\u2019environnement et qui pourra am\u00e9liorer les performances\u00a0? Ou \u00e9ventuellement, qu\u2019est-ce qui a \u00e9t\u00e9 mis en place et qui favorise les performances des collaborateurs\u00a0? *Concept de L\u2019Acad\u00e9mie du Service<\/p>
\nIl ne faut pas confondre le management avec la production et\/ou la lecture d\u2019un document de reporting<\/a>. Gr\u00e2ce aux outils, il y a plus interactions entre les \u00e9quipes, mais elles ne sont pas pour autant plus qualitatives qu\u2019avant leur mise en place. Automatiser des parties de la relation manag\u00e9riale y a ajout\u00e9 de la complexit\u00e9 et accru le risque que s\u2019installe une logique d\u2019influence des statistiques. Par exemple, cela peut peut-\u00eatre prendre du temps pour int\u00e9grer dans l\u2019outil des informations et des documents, dont on sait pertinemment qu\u2019ils ne sont pas strat\u00e9giques \u00e0 la prise de d\u00e9cision, mais qui servent uniquement \u00e0 montrer qu\u2019il y a de l\u2019activit\u00e9. Le business se met alors au service de l\u2019outil et non au service de l\u2019efficacit\u00e9. D\u00e8s lors on ne travaille plus pour atteindre ses objectifs mais pour d\u00e9montrer \u00e0 sa hi\u00e9rarchie que l\u2019on travaille et la finalit\u00e9 de ce dernier se perd.
\nA travers le prisme de son tableau de bord, si le manager ne consid\u00e8re que les indicateurs chiffr\u00e9s qu\u2019il voit pour prendre des d\u00e9cisions et ne juge plus de la qualit\u00e9 du travail qui est fait mais de sa quantit\u00e9, il tombe dans le pi\u00e8ge de la gouvernance par la statistique.
\nCela prouve alors que ces types de cadres, responsables\u00a0d\u2019une \u00e9quipe, ont perdu de vue leur mission premi\u00e8re et d\u00e9note une certaine forme de l\u00e2chet\u00e9 lorsqu\u2019ils se cachent derri\u00e8re les chiffres apr\u00e8s avoir constat\u00e9 que les r\u00e9sultats ne sont pas au rendez-vous. Mais la vie est pleine de surprises et l\u2019inattendu peuvent arriver. Il y a souvent un manque de partage de bonnes pratiques de la part de l\u2019entreprise \u00e0 l\u2019occasion de l\u2019adoption d\u2019un nouvel outil afin justement d\u2019\u00e9viter les d\u00e9rives.<\/p>A lire aussi :\u00a0Cloud, L\u2019\u00e2ge de raison<\/a><\/h5>
Appr\u00e9cier les collaborateurs dans leur individualit\u00e9<\/h3>
\nLe pr\u00e9sentiel est important pour cr\u00e9er du lien et il permet des \u00e9changes informels dont il ne faut pas sous-estimer l\u2019efficacit\u00e9. Ceux-ci permettent de d\u00e9bloquer certaines situations et facilitent l\u2019\u00e9mergence de nouvelles id\u00e9es. Et ce sont des moments qu\u2019il est difficile de monitorer dans un tableau de bord. La technologie peut servir aussi bien l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019humain que son bien-\u00eatre au travail, \u00e0 condition qu\u2019elle ne cr\u00e9e pas une fronti\u00e8re entre le management et les collaborateurs. Mais \u00e0 condition aussi que les managers ne se laissent pas guider par la tyrannie des chiffres.<\/p>Int\u00e9grer les indicateurs humains<\/h3>
\nChaque g\u00e9n\u00e9ration en activit\u00e9 aujourd\u2019hui fonctionne de mani\u00e8re diff\u00e9rente. Le manager doit donc prendre en compte leur mode de fonctionnement pour que les membres de son \u00e9quipe adh\u00e8rent au projet et l\u2019aide \u00e0 atteindre ses objectifs \u00e0 lui. Les questions \u00e0 poser sont donc\u00a0: est-ce que ce collaborateur a compris le sens derri\u00e8re notre objectif\u00a0? Et si non, comment, en tant que manager, puis-je emporter son adh\u00e9sion\u00a0? Le management motivationnel permet de prendre en compte cette dimension \u00e9motionnelle dans la relation au collaborateur. Cela notamment en lui donnant un cadre dans lequel il pourra exercer sa libert\u00e9 et en sanctionnant positivement les comportements. L\u2019erreur est de penser qu\u2019il vaut mieux donner des outils que donner du sens.<\/p>La confiance des collaborateurs<\/h3>
\nSe montrer pr\u00e9sent sans \u00eatre oppressant, avoir une \u00e9coute active mais en laissant parler, se proposer en mentor sans s\u2019imposer, sont autant de bonnes pratiques qui participent \u00e0 faire grandir la confiance au sein d\u2019une relation de travail.<\/p>A lire aussi :\u00a0Les entreprises sont in\u00e9gales dans leur r\u00e9ponse \u00e0 la crise<\/a><\/h5>
Les enqu\u00eates anonymes et impartiales<\/h3>
\nIl ne faut pas oublier qu\u2019en d\u00e9pit de ce qu\u2019il faut am\u00e9liorer, de solides strat\u00e9gies sont aussi en place, sans quoi toutes les entreprises auraient un\u00a0turnover\u00a0de plus de 50 %. Il faut donc capitaliser sur les points forts et am\u00e9liorer ce qui doit l\u2019\u00eatre dans la mesure du possible. Rappelons \u00e9galement que la mesure des performances \u00e9conomiques d\u2019un pays peut prendre en compte des indicateurs humains. Au-del\u00e0 du PIB, cela fait plusieurs ann\u00e9es que certains organismes ind\u00e9pendants, comme l\u2019OCDE, parlent de mesurer la qualit\u00e9 de vie des pays et le bonheur int\u00e9rieur brut. De m\u00eame, les classements des \u00ab\u00a0meilleurs employeurs\u00a0\u00bb selon les salari\u00e9s deviennent un v\u00e9ritable enjeu pour recruter les talents. De quoi inspirer les managers \u00e0 consid\u00e9rer tous les facteurs qui font la richesse d\u2019une entreprise.<\/p>