La perte de motivation ne touche pas tous les salari\u00e9s de la m\u00eame mani\u00e8re. Elle affecte davantage les jeunes (46% des 25-34 ans), mais aussi les cadres (44%) et les professions interm\u00e9diaires (43%), contre 34% \u00ab\u00a0seulement\u00a0\u00bb parmi les employ\u00e9s et ouvriers, cat\u00e9gories dont on notera qu\u2019elles sont moins concern\u00e9es par le t\u00e9l\u00e9travail (1). Au-del\u00e0 de ces profils, le style de management et de leadership impacte tr\u00e8s fortement l\u2019engagement d\u2019un collaborateur<\/strong>. Le sociologue am\u00e9ricain George Gallup (1901-1984) a ainsi d\u00e9montr\u00e9 que le manager ou le chef d\u2019\u00e9quipe repr\u00e9sente \u00e0 lui seul 70 % de la variance de l\u2019engagement d\u2019une \u00e9quipe. Il a donc un r\u00f4le cl\u00e9 pour booster la motivation de ses collaborateurs, c\u2019est-\u00e0-dire leur transmettre l\u2019\u00e9nergie qui met en mouvement.<\/p> Le manager a donc une responsabilit\u00e9 importante pour cr\u00e9er un climat engageant<\/strong> et embarquer son \u00e9quipe dans une dynamique positive, en respectant, par exemples, les valeurs pr\u00f4n\u00e9es par l\u2019entreprise, les r\u00e8gles qu\u2019il donne \u00e0 ses collaborateurs, ou en garantissant l\u2019\u00e9quit\u00e9 et le sentiment de justice.\u00a0Premier conseil :\u00a0ne pas projeter vos propres sources de motivation sur les membres de votre \u00e9quipe. Le lien social, l\u2019autonomie, le salaire, les conditions de travail, l\u2019utilisation et le d\u00e9veloppement de leurs comp\u00e9tences\u2026 Essayez de comprendre les leviers de motivation de chacun : Qu\u2019est-ce qui leur procure du plaisir et de la satisfaction dans leur travail\u00a0? Qu\u2019est-ce qui les fait vibrer\u00a0? A l\u2019inverse, qu\u2019est-ce qui pourrait les d\u00e9motiver\u00a0? Pour certains, le manque de reconnaissance<\/strong> impactera le sens donn\u00e9 au travail. Pour d\u2019autres, la solitude entra\u00eenera de la lassitude. Tout cela vous permettra d\u2019adapter de fa\u00e7on constructive votre comportement.<\/p> \u00ab\u00a0Pour garder une \u00e9quipe motiv\u00e9e, il faut selon moi travailler sur trois points\u00a0: la communication, le sentiment d\u2019appartenance et la responsabilisation, estime Rudy, qui manage une vingtaine de personnes dans une grande entreprise du secteur m\u00e9dical technologique. Pour cela, au quotidien, je fais tr\u00e8s souvent des r\u00e9unions, des points individuels, des ateliers collectifs. J\u2019essaie de solliciter le plus souvent possible les membres de mon \u00e9quipe<\/strong> lors des projets que je m\u00e8ne afin de tenir compte de leurs avis et de les int\u00e9grer aux process. Il m\u2019est par exemple arriv\u00e9 de devoir mettre en place de nouveaux indicateurs\u00a0: j\u2019ai d\u00e9cid\u00e9 de mener tous mes ateliers avec un collaborateur afin de le responsabiliser et de le mettre en avant. C\u2019\u00e9tait une mani\u00e8re de lui montrer que son avis et sa vision \u00e9taient importants pour l\u2019entreprise, et pour notre d\u00e9partement. Il a ador\u00e9, et a pris cela comme une marque de reconnaissance. \u00bb<\/p> Et quand on parle de reconnaissance au travail, ne vous int\u00e9ressez pas seulement aux r\u00e9sultats\u00a0! Dans leur livre Le pouvoir de la reconnaissance au travail<\/em>, Jean-Pierre Brun et Christophe Laval<\/a> distinguent trois autres formes : la reconnaissance existentielle (on s\u2019int\u00e9resse \u00e0 la personne, \u00e0 ses qualit\u00e9s, \u00e0 ses aptitudes), la reconnaissance de la pratique de travail (qualit\u00e9 du travail effectu\u00e9) et la reconnaissance de l\u2019investissement dans le travail effectu\u00e9 (l\u2019effort).<\/p> Au quotidien, au lieu de trop s\u2019attarder sur le comment, insistez plut\u00f4t sur le pourquoi\u00a0pour motiver vos collaborateurs\u00a0: pr\u00e9cisez-leur \u00e0 quoi vont servir leurs comp\u00e9tences dans cette mission, ce que leurs contributions vont apporter au service et, plus largement, \u00e0 l\u2019entreprise. Dans leur livre La Com\u00e9die (in)humaine<\/em>, paru en 2018 aux \u00e9ditions L\u2019Observatoire, l\u2019\u00e9conomiste Nicolas Bouzou et la philosophe Julia de Fun\u00e8s expliquent ainsi que quand \u00ab\u00a0le travail est d\u00e9finalis\u00e9, alors il est litt\u00e9ralement difficile de motiver les salari\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/p> Autre point cl\u00e9\u00a0: faire la chasse aux irritants et au non-sens dans les journ\u00e9es de travail<\/strong>. \u00ab\u00a0Ce sont tous ces process absurdes, ces reportings demand\u00e9s aux collaborateurs mais que personne ne lit, ces r\u00e9unions qui ne servent \u00e0 rien, illustre Aur\u00e9lien Rothstein, CEO d\u2019Engagement et performance. Ces grains de sable sont autant de sources de d\u00e9motivation au quotidien. Il faut parfois de gros changements culturels dans l\u2019entreprise pour les \u00e9radiquer. Mais c\u2019est fondamental.\u00a0\u00bb<\/p> En mati\u00e8re de d\u00e9motivation, \u00e0 quels premiers signes faire attention ? \u00ab Cela peut \u00eatre des retards successifs, un manque d\u2019int\u00e9r\u00eat pour les projets, voire pour les r\u00e9sultats de son p\u00f4le, \u00e9num\u00e8re Rudy, qui est manager depuis une dizaine d\u2019ann\u00e9es. Le collaborateur peut aussi prendre ses distances vis-\u00e0-vis de ses coll\u00e8gues. J\u2019essaie d\u2019aller le plus souvent possible sur le terrain<\/strong> aupr\u00e8s de mes \u00e9quipes, cela me permet de me rendre compte tr\u00e8s vite quand un collaborateur a un souci.\u00a0Spontan\u00e9ment, je vais \u00e9changer avec lui pour essayer de comprendre ce qu\u2019il se passe. L\u2019\u00e9cueil \u00e0 \u00e9viter, \u00e0 l\u2019inverse, serait d\u2019ignorer la personne concern\u00e9e ou sa source de d\u00e9motivation qui peut parfois \u00eatre tout simplement li\u00e9e \u00e0 un malentendu ou \u00e0 une mauvaise communication. \u00bb<\/p> Ainsi, le manager de proximit\u00e9 a un r\u00f4le cl\u00e9 pour cr\u00e9er un climat propice \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement et \u00e0 la motivation. Encore faut-il qu\u2019il soit lui-m\u00eame form\u00e9 et accompagn\u00e9.<\/strong> \u00ab\u00a0Les managers sont souvent tr\u00e8s seuls<\/a>, regrette Aur\u00e9lien Rothstein, qui vient de lancer Power Team<\/a>, une plateforme de d\u00e9veloppement collectif. Il en va de la responsabilit\u00e9 des employeurs de les soutenir, au lieu de leur rajouter de la pression.\u00a0Il est \u00e9galement essentiel de rendre les salari\u00e9s acteurs dans une d\u00e9marche de progr\u00e8s, en s\u2019appuyant sur les forces de chacun pour am\u00e9liorer les choses. A chacun de prendre sa place. Le manager peut, par exemple, passer par le jeu et la gamification pour cr\u00e9er de l\u2019\u00e9mulation et impliquer les membres de son \u00e9quipe. Le levier du collectif a un effet entra\u00eenant. Il est urgent de recr\u00e9er des connexions humaines<\/strong> et de retrouver du plaisir dans ces connexions.\u00a0\u00bb<\/p> \u00c0 lire aussi :<\/strong>\u00a0Le management agile, antidote \u00e0 la d\u00e9motivation des managers ?<\/a><\/p> \u00a0<\/p>Agir sur les diff\u00e9rents leviers de motivation<\/h3>
Le pouvoir de la reconnaissance au travail<\/h3>
Donner du sens, et faire la chasse au non-sens\u00a0!<\/h3>
La motivation, une affaire collective\u00a0!<\/h3>