{"id":935,"date":"2016-05-25T08:18:07","date_gmt":"2016-05-25T06:18:07","guid":{"rendered":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/initier-des-changements-et-les-accompagner-dans-la-duree\/"},"modified":"2023-07-18T10:02:11","modified_gmt":"2023-07-18T08:02:11","slug":"initier-des-changements-et-les-accompagner-dans-la-duree","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/courriercadres.cosavostra.com\/initier-des-changements-et-les-accompagner-dans-la-duree\/","title":{"rendered":"Initier des changements et les accompagner dans la dur\u00e9e"},"content":{"rendered":"

L\u2019environnement concurrentiel contraint l\u2019entreprise \u00e0 repenser son organisation. Le manager doit devenir un leader flexible, visionnaire, capable d\u2019insuffler l\u2019esprit d\u2019innovation dans son \u00e9quipe. Analyse par Val\u00e9rie Rocoplan, fondatrice de Talentis.<\/strong><\/p>

Pharmacie, presse \u00e9crite, beaut\u00e9, grande distribution, transport\u2026 Aujourd\u2019hui, aucun secteur industriel n\u2019\u00e9chappe \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de se r\u00e9inventer. Les grands groupes ne peuvent plus compter sur la fid\u00e9lit\u00e9 de leurs clients, sur des barri\u00e8res \u00e0 l\u2019entr\u00e9e, r\u00e9glementaires ou \u00e9conomiques, pour prot\u00e9ger leur pr\u00e9 carr\u00e9. D\u00e9sormais, ils se voient challeng\u00e9s par de nouveaux acteurs, des start-up capables de conqu\u00e9rir en quelques ann\u00e9es des parts de march\u00e9 significatives, comme l\u2019a fait Blablacar au d\u00e9triment de la SNCF. La donne a chang\u00e9 : les clients ne sont plus captifs et les mod\u00e8les explosent. Face \u00e0 cette concurrence aussi soudaine qu\u2019offensive, les dirigeants r\u00e9inventent les business models pour retenir leurs clients et convaincre des prospects.
\nPour se positionner au plus pr\u00e8s des besoins de ses clients, l\u2019entreprise repense sa structure. Avec pour objectif d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019innovation. Cette r\u00e9organisation entra\u00eene immanquablement un aplatissement de la hi\u00e9rarchie. Cette derni\u00e8re passe de sept ou huit niveaux, \u00e0 deux ou trois. Le top et le middle management en sont consid\u00e9rablement impact\u00e9s. D\u00e8s lors, pour le manager, l\u2019important n\u2019est plus le statut mais la comp\u00e9tence. Quel que soit le secteur d\u2019activit\u00e9, le fonctionnement en mode agile devient incontournable. Le job \u00e9volue et le manager change de posture. Face \u00e0 son \u00e9quipe, il doit se montrer leader. Il impulse les changements. Son discours doit \u00eatre porteur de sens.<\/p>

<\/h3>

Susciter la motivation<\/h3>

Il doit aussi accepter d\u2019\u00eatre \u00e9valu\u00e9 par ses pairs. Certes, il est difficile d\u2019admettre avec humilit\u00e9 qu\u2019\u00e0 quarante ans, on ne sait pas tout, qu\u2019on va apprendre ensemble. Mais les changements qui traversent l\u2019entreprise l\u2019obligent \u00e0 mettre en place une strat\u00e9gie d\u2019apprentissage. Le leader doit \u00e9galement accepter d\u2019\u00eatre \u00e9valu\u00e9 par son \u00e9quipe. Une v\u00e9ritable r\u00e9volution des mentalit\u00e9s ! Et c\u2019est une bonne nouvelle car les feedbacks insufflent une culture de la parit\u00e9, favorisent l\u2019\u00e9quit\u00e9 dans le groupe. Pour accompagner son \u00e9quipe dans les changements, le leader doit aussi \u00eatre sensible aux motivations, aux \u00e9motions de ses collaborateurs. Ce n\u2019est que soud\u00e9e et motiv\u00e9e que la team avance.
\nAujourd\u2019hui, les changements impliquent une r\u00e9activit\u00e9 et une capacit\u00e9 d\u2019adaptation. On ne peut pas se r\u00e9fugier derri\u00e8re les process, comme tendaient\/tendent \u00e0 le faire certains managers. Ces derniers doivent d\u00e9sormais d\u00e9velopper une compr\u00e9hension fine de leur march\u00e9. Ils sont tenus de d\u00e9crypter leur environnement, avoir une vision prospective gr\u00e2ce \u00e0 leur capacit\u00e9 de d\u00e9tecter les signaux faibles qui demain bouleverseront leur m\u00e9tier.<\/p>

\u00a0<\/p>

Le manager, un visionnaire<\/h3>

La derni\u00e8re \u00e9dition du Forum \u00e9conomique mondial de Davos a publi\u00e9 un classement comparatif entre 2015 et 2020 des qualit\u00e9s requises pour diriger. Si la r\u00e9solution de probl\u00e8mes complexes est et sera la comp\u00e9tence cl\u00e9 des leaders, de nouvelles comp\u00e9tences seront demand\u00e9es \u00e0 horizon 2020, comme l\u2019intelligence \u00e9motionnelle ou la flexibilit\u00e9 cognitive. En clair, utiliser ses \u00e9motions avec tact et faire preuve d\u2019une intelligence des situations pour adapter son comportement vis-\u00e0-vis de son \u00e9quipe et en fonction des circonstances. Accompagner le changement dans la dur\u00e9e exigera ainsi d\u2019\u00eatre plus que jamais flexible et visionnaire.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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